韓国M&Aアフターサービス

M&Aで買い手の目標は、M&Aを成功させることが最終目的ではありません。買収・合併後に企業の体制をしっかり整えて、さらに事業や利益を拡大していくことが大きな目標となります。

しかし、M&Aが制約すると2つの企業が統合されるので、様々な面で新たな問題やリスクが生じることもあります。そのため、買い手側はM&Aを検討していく段階から統合後の計画をしっかり立てていく必要があります。これがアフターM&Aです。アフターM&Aとは、M&Aが制約すると、買い手は2つの企業を統合させる必要があります。これを「PM1」と呼びますが、PM1を積極的に取り組まなければ、M&Aのシナジー効果を期待することは難しくなります。このPM1のように、M&Aが制約してからの計画が「アフターM&A」です。

アフターM＆Aの具体的な経営統合業務としては

・従業員へM&Aに関する告知をする
・従業員の就業条件を決める
・有能な人材を確保できるよう人事を整える
・2つの企業がスムーズに統合するための規定を定める
・円滑にコミュニケーションが図れる環境を作る
このように、M&A後には取り組むべきことが多くあります。

PM1において統合対象になるものには従業員のほかにも、統合すべきものとするべきでないものを判断します。その内容は

・技術や設備
・従業員の労働環境や就業条件
・組織
・市場
・事業内容

などがあります。2つの企業の特性を踏まえて、何を統合すべきなのか、どの部分をそのままにしておくのかを慎重に判断することが大切です。

次にどの体制を先に整えるのか、優先順位を決めます。さらに、組織は統合する企業が大きく変わっていることもあります。そのため、組織モデルの変更は経営統合業務としては必須です。同時に、M&Aが成約すると従業員の環境が大きく変わることがあります。従業員が不安を感じると、仕事のモチベーションにも影響が出ますので従業員へのフォローも重要です。

M&A成約の後にはこのような業務が発生しますので、M&Aの企業を事前に調査して、リスクや問題を分析したうえで対策を立てる「デューデリジェンス」が欠かせないポイントです。

このような、M&A成約後の業務については、韓国の法律や制度に精通した弁護士や専門家が支援するCHOICEM&Aコンサルティングにお任せください。

M&Aが成功したか同課の評価は、M&Aの成約後本来の目的が達成されたかによりますが、そのためにはマネジメント力が大きく影響します。

事業統合に関しては、認識しておくべきいくつかの課題があります。これらをしっかり理解し、意識しながら一連の事業統合の手続きを進めていくことで、全体としてM&Aが上手くいったという評価になります。


認識する事業統合上の課題としては、

1．マネジメント力

通常M&Aでは、売り手側企業と買い手側企業のマネジメント力には差がありますが、M&Aは主に買い手側のマネジメントのもとで進められています。この時に、売り手側企業のマネジメント力に優れたスタッフを重用することで、従来の買い手側企業単独よりも優れたマネジメント力を発揮し、事業統合を一気に進めることができます。

逆に売り手側企業・買い手側企業双方の対等な関係にこだわった結果、両者の優れたマネジメント力が発揮できず、低いレベルのマネジメントになってしまい、思ったような事業統合が運ばなくなってしまうことがあります。

2・異なる企業文化と体制

M&Aとは、異なる組織を一つの組織にする一連の手続きとも言えます。各々の組織には、本来異なる経営理念や企業文化、経営システム、人事制度といったものがあり、経営や業務に対する考え方や取り組み方、そしてモチベ―ションに差があります。
このようなリスクを排除して事業統合を進め、M&Aの目的を達成するには、優れたマネジメント力で、早めに企業文化の融合を図り、体制を固める準備をすることが重要です。

3．シナジー（相乗）効果

シナジー効果の発現は、事業統合の最大の課題でありM＆Aの目的です。そのため、M&Aを開始する際、シナジー効果による企業価値の創出と言った明確な目的の設定と、そのためのM&A戦略を立てておくことが重要になります。

シナジー効果は、「コストシナジー」と「財務シナジー」といったものがありますが、これらが上手く機能することで、その効果が最大発揮されるわけです。買収代金という形で先行投資している買い手側企業にとっては、特にシナジー効果を最大限引き出す必要があります。

このような課題を解決するためにM&A後には早急にマネジメント体制の構築が重要になります。
CHOICEM&Aコンサルティングでは、M&Aに知識と経験豊富な弁護士と専門家がサポートしますので、お気軽にご相談ください。

M&Aで企業の統合後には、マネジメントの体制を早急に構築しなければなりません。体制の決め方としては、まずどの体制を先に整えるべきか優先順位を決めます。M&Aの買い手側は様々なものを統合しなくてはなりませんが、同時にすべてを統一しようとすると「ひずみ」が生じてしまう恐れがあります。

M&Aによる内部・外部の影響をふまえて、どの部分から取り組むべきなのか慎重に判断する必要があります。

特に注意すべきことは、現在の顧客に対して混乱を招くことです、従業員や労働環境など内部ばかりに目を向けていると、顧客や取引先に迷惑をかけてしまうことがあります。したがって、優先順位の高いのは営業体制の再編と人材マネジメントになります。

次に適した組織モデルを定めることです。

組織は企業によってさまざまな形態があるため、統合する2つの企業の組織が大きく異なっているケースがあります。

また、M&Aによって企業の実情が変わってくるので、適した組織に変える必要があります。そのため組織の修正は、経営統合業務として欠かせないものと言えます。
特に、日本と韓国では組織が異なるので譲渡側と譲受側どちらにも運用しやすい組織を定めることが重要です。

体制の構築とともに重要なのが従業員のフォローです。

M&Aが成約すると譲渡側と譲受側の従業員の環境が大きく変わることがあります。特に譲渡側の従業員は期待や不安でいっぱいなのではないでしょうか。

不安を感じると、仕事へのモチベーションにも影響が出てきます。会社全体の業務効率が下がると、経営にも大きなダメージを与えかねないので、従業員のフォローは重要です。
従業員へのフォローは顧客や取引先のフォローと比べると優先順位は低い傾向にありますが、M&Aの成約後半年以内には具体的な対策を実施して、不安を取り除くことが大切です。

このようにM&Aが成約した場合、買い手の企業は内部・外部の双方に目を向ける必要があります。顧客や取引先、従業員など様々な方面に影響を及ぼすことがありますので、そのリスクを抑えるために、短期間で企業の体制を構築しなければなりません。

このような構築を、M&Aをした企業が本来の業務を行いながら独自でマネジメント体制を構築するのは大変なことです。CHOCEM&Aコンサルティングでは経験豊富な弁護士や専門家が支援しますので、お気軽にご連絡ください。

M&Aにおける事業譲渡は課税対象で日本の税率とは異なります。M&Aを行う際には、様々なコストがかかりますがその中でも「税金」が一番のコストと言っても過言ではありません。M&Aで無駄な税金を払わないためにも、最低限の税金に関する知識が必要ですが企業独自で税金の申告等を行うのは難しいことです。

韓国でのM&Aにおいて必要な税については、日本との租税条約によって異なります。韓国の場合は所得税、法人税、農漁村特別税及び住民税が対象となります。法人税は課税標準額となる所得金額によって税率が異なります。課税標準が大きくなるほど税率が高くなります。

納税義務のある法人は、各事業年度の終了日が属する月の末日から3ヵ月以内に、当該事業年度の所得に対する法人税の課税標準と税額を、納税地管轄税務所署長に申告および納付しなければなりません。各事業年度の所得がないか欠損金のある法人も、申告しなければなりません。

日本と韓国の間には日韓租税条約規約が結ばれており、対象となる租税は韓国の場合は所得税、法人税、農漁村特別税及び住民税です。一方、日本の場合は所得税、法人税、住民税が対象になります。

租税条約は、外国法人と非移住者に関する条約の特別法的地位にあるため、租税条約が締結された後に改正された国内法が租税条約の規定と衝突する場合は、租税条約が優先されます。

このような韓国での税務申告や税務調査は、CHOICEM&AコンサルティングにはこれまでたくさんのM&Aの成約を支援してきた経験豊富な弁護士や専門家が所属しています。また、これらには日本語を話せるスタッフが沢山いますので、日本語で直接支援をすることが可能です。

M&Aをする日本企業は、他の大手M&Aコンサルティング会社のように通訳などで仲介会社を介することなく直接行うことができますので、その分費用を安く済ませることができます。

CHOICEM&Aコンサルティングは、韓国でM&Aを行う企業を全力で支援しますので、興味のある方はお気軽にお問い合わせください。

異なる企業を買収または合併するM&Aでは、最終契約を締結したら目的が達成されたように思われがちですが、企業を統合させるのに大変なのはそれからです。各々の企業には、本来異なる経営理念や企業文化、経営システム、人事制度といったものがあり、経営や業務に対する考え方や取り組み方、そしてモチベ―ションに差があります。

そのため、M&Aで企業の統合後には、マネジメントの体制を早急に構築しなければなりません。体制の決め方としては、まずどの体制を先に整えるべきか優先順位を決めます。M&Aの買い手側は様々なものを統合しなくてはなりませんが、同時にすべてを統一しようとすると「ひずみ」が生じてしまう恐れがあります。

このようなリスクを排除して事業統合を進め、M&Aの目的を達成するには、優れたマネジメント力で、早めに企業文化の融合を図り、体制を固めることが重要です。組織は統合する企業が大きく変わっていることもありますので、そのため、組織モデルの変更は経営統合業務としては必須です。

体制の固め方としては、M&Aによる内部・外部の影響をふまえて、どの部分から取り組むべきなのか慎重に判断する必要がありますが、一般的には顧客や取引先が混乱しないように、営業体制の再編成と人材マネジメントが優先になります。

体制の構築とともに重要なのが従業員のフォローです。
M&Aが成約すると譲渡側と譲受側の従業員の環境が大きく変わることがあります。特に譲渡側の従業員は期待や不安でいっぱいなのではないでしょうか。不安を感じると、仕事へのモチベーションにも影響が出てきます。会社全体の業務効率が下がると、経営にも大きなダメージを与えかねないので、従業員のフォローは重要です。

このようにM&Aの成約後も買収・合併した企業な内部・外部に対してやることがたくさんありますが、企業独自でマネジメントを行っていくのは大変なことです。CHOCEM&Aコンサルティングでは経験豊富な弁護士や専門家がM&Aのアフターサービスを支援しますので、お気軽にご連絡ください。